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一、銷售渠道建設和管理的隱憂與反思

      中國產品型企業在近30年來的銷售方式大多采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特點，成為眾多廠家普遍采用的營銷模式，但是其弊病也接連顯現：管理松散，各行其是；竄貨滿天飛、市場開發率低下……廠家想扭轉被動局面，卻因為市場資源和零售終端全部被當地代理商把控，投鼠忌器，回天乏術。與此同時，代理商也有滿腹怨言：廠家對市場的投入和支持那么少，我們辛辛苦苦打下了市場，廠家卻又來管天管地，甚至想取而代之，天下哪有這么便宜的事？

     而以區域代理制為主的營銷模式，在市場的投入、渠道管理、執行上要更多地依賴經銷商來完成，企業和經銷商互為獨立法人，雙方并不存在真正意義上“隸屬”關系。而代理商取得產品銷售代理權后，需開設門店，進貨、租金、員工工資等日常運營開銷，高昂的投入令代理商在對待開店環節謹小慎微，制約了品牌進一步的擴張。企業自身不具備對市場的控制權，代理市場的管理辦法不同于直營市場，其銷量的提升和目標實現帶有更大的不確定性，工作難度更大!

    如何提升產品銷量，是企業的永恒話題，對廠家來說，更是營銷工作中的重中之重。以市場直營為營銷模式的廠家，由于在市場投入、營銷策略統一 、渠道管理上帶有更大的可控性，其銷售目標的實現相對于以代理制為營銷模式的企業來說更為“容易”。 市場法則是無情的，當市場回報趨好時廠家便開始收回代理權。實力大的廠家開始收回代理權，進而合作模式發生轉變，收回代理權后，廠家不用繼續支付代理商的“中間費”，這部分費用“過渡為”品牌的利潤回報，想當然的作為“品牌擴張”的資本支撐。

二、家電銷售渠道建設和管理利與弊

　   比如我們梳理家電渠道建設和管理問題， 中國家電初期為了規避風險又不錯失機會，不少家電品牌成立之初，采取代理模式進入市場，因代理商熟悉區域市場、有豐富的人脈資源和渠道優勢且自負盈虧；通過此模式，家電品牌商將風險轉嫁給了代理商，即便虧損也不會對公司業績造成太大影響，運營風險也大大降低；實行代理制，代理商能很快和當地的市場相融合，做好售后保障服務。同時，與代理商合作過程中廠家會在進貨價的基礎上加入經營成本和利潤，而很多代理商操作時，也是“唯利是圖”，結果導致很多廠家的政策、優惠都難于快速傳達到市場第一線。　

       其次，國內家電市場規模整體增長迅速，以往“只愁造、不愁賣”。然而受政策效益影響，經濟形勢出現了很大的不確定性；增速也由以往復合增長率25％急轉直下，行業的下滑導致發展空間的變小，渠道庫存自然增多，經銷商自然就拒絕進貨，導致成本增幅高于收入增幅，經營毛利率自然下降。而家電企業無論是直營專賣店，還是放給代理商做，關鍵點無非是——市場占有率與利潤更大化。廠家開直營專賣店，必然追求利潤更大化，引領和占有市場、提升品牌、規范管理等等。而在市場需求下滑、原材料漲價、勞動力成本提升導致運營費用增加的環境下，企業為了生存和發展，從人員到產品，從廣告到促銷全面升級，肯定要增加運營成本；同時，很多直營店利潤上不去，最后只能關門大吉。所以，直營店的成功，不在于店數多，而是在直營過程中摸索并建立的整套運營體系，關鍵要看企業的執行能力。

       其二，市場每天在變化，在終端渠道中，有時其直營制與代理制又很難截然分開，這一點我們可以從廠家到消費者的渠道途徑看出，有些廠家的渠道途徑是總代理、經銷商到消費者，有些廠家則是分公司、直營店到消費者。廠家還得考慮使用哪種方案的成本更低，開直營店，從成本的角度來說，應該是比代理商模式成本更低。當然，這是建立在理論基礎上進行計算，實際運行起來后，廠家發現，開直營店的實際綜合成本要比代理商模式高得多。更重要的是普通消費者在選購時不會考慮是代理、分銷、直營銷售，消費者考慮的是產品的品質、價格及售后服務，從而導致消費者看中的品牌印象就是在終端，終端品牌形象成了消費者識別家電廠家品質的代表！  

三、家電銷售渠道建設與管理職能演變

      渠道之水的漲落，隨市場起伏，而中國區域廣闊，且各區域市場差異程度大，直營會增加家電廠家的成本和加長產品融入當地的時間，對于任何一個想覆蓋每一個縣級區域的品牌，必須在渠道環節設立省級機構，否則就難以快速的應對市場。其次，直營難一“直”到底 ，直營專賣店由廠家直接經營，國內家電企業在營銷觀念和市場運作中存在一定程度的“后天不足”現象，嚴重影響著直營店的發展進程，其不足主要表現在圈地、利潤、品牌三大核心問題上。而對于致力于發展直營店的家電企業來說，圈地難題首先表現在選址上，在一線城市的中心城區，已很難找到適合開直營店的門面，除非出高價競爭，因此，渠道起伏變化導致職能不斷調整優化 ，市場上唯一不變的就是變。

    “美的”其渠道也在不斷在優化與調整。直營一般都是由大而到小，從省級代理走向省級公司，再到零售商走向直營店，美的由成立分公司到合資公司、再到專營店，路也一直在變化著。美的在家電整體變化大環境下，不斷調整各級渠道部門的職能，通過渠道裁員或轉變分公司和辦事處的職能，縮減規模、降低費用，使之以銷售出貨回款等職能回歸為渠道管理、協銷服務職能，物流、資金流從原來的三級體系：總部——分公司辦事處——專賣店，逐步調整為：總部——代理商或特約經銷商的二級體系。并在渠道上面也做相應調整，把原來龐雜的經銷商群改為以核心代理制和特約經銷商為主，按照合理的渠道管理幅度原則重新整合渠道。即業務代表管理8～12個核心客戶，辦事處主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或特約經銷商，其余經銷商、二批三批歸入其名下，由核心代理或特約經銷商執行管理職能，綜觀“美的”現在已重回代理制。

　   由于開設直營專賣店面臨牽扯企業精力，在家電行業內，春蘭空調、TCL等曾自建專賣店，但由于投入較大等原因最終以失敗告終。廠家對“指揮權”的強烈渴望以及對利益更大化的無限度索取，這是他們想拋棄那些曾經在前期開拓市場中立下汗馬功勞的代理商的重要的原因。不管美的是代理制也罷，是分公司直營也罷，無所謂誰優誰劣，關鍵是企業要根據自身的具體條件有針對性地去選擇科學、有效、適合自己的銷售渠道，使自己的產品在既定的目標市場中具有先發優勢。