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缺乏量化管理，項目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)；而如果采用了量化管理，項目管理的全過程就會變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。用數(shù)據(jù)說話，是作為管理者一項必備的素質(zhì)。而在管理系統(tǒng)中預測、計劃、控制、報告都是以量化的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，可見量化管理在項目管理中的重要性。

遠大方略的項目管理咨詢當中，項目管理涉及四個環(huán)節(jié)，無論是報告式的文字還是表格式的管理工具，數(shù)據(jù)是經(jīng)常見到的。如果有效地避開一些可以避免的錯誤，我們的量化管理才能起到真正的作用。

◇◇◇定性分析多余定量分析◇◇◇

（預測、計劃、控制、報告）

現(xiàn)象：四個環(huán)節(jié)，工作人員用了大量描述性的文字向下級下發(fā)通知，向上級匯報工作。常見的語句如：“通過這段時間的努力，我們提升了市場占有率，使我們的銷量穩(wěn)定地維持在一個較高的水平上。針對我們目前存在的問題，我們采取了內(nèi)部整頓、外部改善等一系列計劃，結(jié)果證明，我們增加的努力得到了積極的響應(yīng)。目前，一切都在掌控之中。”

點評：定性分析多必導致工作的模糊，而工作的發(fā)展和進度又必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。所以在上面案例中，存在很多定性帶來的問題。比如，在工作匯報中，“通過這段時間”是錯的，其他的如以下：“過去的33天，我們通過提升人員工作效率、改善激勵政策、加強客戶關(guān)系，使得我們的工作效率提升了20%、客戶滿意度提升了35%，市場占有率提升了12%，環(huán)比去年同期，我們的銷量增長120%，并且連續(xù)4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產(chǎn)品包裝破損、容量不夠二個問題，我們采取了加強生產(chǎn)線管理、嚴抓檢驗兩項工作，經(jīng)過3周的努力，次品率已經(jīng)降低了3個百分點……”

兩段匯報不同的是，提升后面不是說“市場占有率”，而是多少。不是“較高的”而是具體的數(shù)據(jù)。不是“存在的問題”，而是什么問題，所有詞眼必須是具體的現(xiàn)實的問題，而不是模糊的定性的描述。

◇◇◇結(jié)果小于計劃◇◇◇

（計劃模糊）

現(xiàn)象：計劃制定了，經(jīng)過執(zhí)行發(fā)現(xiàn)結(jié)果往往小于計劃。領(lǐng)導不滿，屬下也充滿委屈，明明計劃就是這樣，為什么領(lǐng)導還不滿意？

點評：結(jié)果小于計劃時，一個重要的方面就是計劃的模糊，并且下屬沒有得到解讀。所以，他們認為自己經(jīng)過努力實現(xiàn)了，但在領(lǐng)導看來，卻沒有實現(xiàn)。另外就是對執(zhí)行的不到位和控制的不量化，但，針對此類問題，計劃制定后，團隊是要按照這個目標進行工作的，并且務(wù)必要實現(xiàn)這個目標。因此，在制定工作計劃的時候，一定要給所有人員一個明確的量化的目標，如果可以，在量化的計劃之外，還應(yīng)給出具體可行的工作指導方法。

比如：在人員激勵中，往往存在一個錯誤，即激勵政策在計劃中的缺失。例如，達到目標的80%為保底，100%獎勵利潤的1%，120%獎勵利潤的2%等。此時，作為執(zhí)行人員會考慮一個問題，一旦自己的工作超過目標，管理者有可能將考核的基準提升，一旦連續(xù)幾次超額完成，那么接下來自己將面臨更大的壓力，為此，執(zhí)行人員可能隱瞞自己的實力，實行逐步提升自己工作業(yè)績，這一案例就突出的顯示了激勵政策在計劃中的問題。

經(jīng)過反復試驗，發(fā)現(xiàn)考核可以以計劃為高獎勵激勵執(zhí)行人員，如完成100%的情況下，獎勵多，完成高或低都將低于完成100%業(yè)績的情況，這樣一來，就保證了所有執(zhí)行人員計劃的真實性。

◇◇◇數(shù)據(jù)沒有甄別◇◇◇

（只使用正確信息）

現(xiàn)象：量化的觀念已經(jīng)深入人心，方法也得到普及，但由于執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，對自己得到的數(shù)據(jù)理解不一，凡是數(shù)據(jù)紛紛作為依據(jù)將工作反饋給上級。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，通過一系列的分析，所得結(jié)果遠遠高于現(xiàn)實情況，明顯有水分。

點評：作為執(zhí)行人員，掩蓋自己的錯誤，并爭取良好的表現(xiàn)是人性中的弱點。但，這種虛假上報的行為卻于工作不利，大大損害了量化真實性的原則和底線。如不加以辯解和甄別，作為決策的依據(jù)進行執(zhí)行，可想而知，結(jié)果會是什么樣的。

針對這種情況，要對得到的數(shù)據(jù)進行有據(jù)可查的追溯，并對結(jié)果進行預估核對，對于明顯不符要求的數(shù)據(jù)進行處理，直至所有數(shù)據(jù)真實有效才作為分析的依據(jù)。

◇◇◇控制沒有量化◇◇◇

（時間數(shù)量人物方法）

現(xiàn)象：量化的計劃被執(zhí)行，但控制沒有量化，時間沒有具體到每個人身上，需要的結(jié)果沒有量化為具體的數(shù)量，人性弱點再次發(fā)揮了優(yōu)勢，往往就會出現(xiàn)常說的“大鍋飯”現(xiàn)象。

點評：是否將所有計劃和控制都具體到人頭上，是管理中的一大難題。因為團隊作業(yè)和單體作業(yè)各有優(yōu)勢，而并非所有工種都能將任務(wù)分解到具體人頭上，就造成了團隊作業(yè)的天然土壤，一旦控制沒有具體到人頭上，或是無法具體控制到人頭上，那么管理中就會出現(xiàn)控制不可量化的現(xiàn)象。

◇◇◇量化范圍模糊◇◇◇

（具體到什么程度）

現(xiàn)象：量化范圍模糊，沒有具體到真正的細節(jié)，最終導致執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。

點評：針對量化范圍模糊的問題，有人不認為這是一種錯誤，因為領(lǐng)導風格的不同導致，但從結(jié)果導向看，量化范圍模糊不是有關(guān)緊要的。如此一來，或是團隊規(guī)模小，執(zhí)行人員有著較高的自覺性能避免此類錯誤。而現(xiàn)實中，規(guī)模較大的團隊較多，就無法保障整體作業(yè)的覺悟性，管理之所以存在，就是要解決此類的問題。

項目管理之所以有量化管理，其目的在于無論出現(xiàn)任何意外情況，都務(wù)必保障所有結(jié)果準確無誤的達成。因此，我們從開始到結(jié)果，都必須以量化的數(shù)據(jù)進行監(jiān)督和檢驗。

(1) 目標要量化

目標量化要具體到每個細節(jié)，“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認理解為止，必要時進行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。

(2) 結(jié)果要量化

對于結(jié)果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結(jié)果不能只有一個，在一個大的結(jié)果下，應(yīng)該有階段性的小結(jié)果，以便不斷地調(diào)整以適應(yīng)新的情況，最終保證大的結(jié)果完全實現(xiàn)。

(3) 方法要量化

在項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領(lǐng)導給出了目標也進行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。

這里并非要求所有執(zhí)行人員千篇一律的刻板執(zhí)行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對于基層管理人員來說，是實用的。